Führen wollen – oder loslassen können?

In meinem ersten Unternehmen haben wir irgendwann unseren Start-up-Spirit verloren. Das ist die Energie, die man braucht, um über sich hinauszuwachsen und begeistert ans Werk zu gehen. Ein wesentliches Problem lag in unserer ruinösen Empathie. Wir haben uns nicht getraut, dem anderen auch mal kritisches Feedback zu geben. Niemand wollte den anderen verletzen. Damals haben wir viele Dinge ausprobiert, um die Situation zu verändern. Erst die neue Kultur der radikalen Aufrichtigkeit hat uns geholfen. Als Geschäftsführerin hatte ich damit begonnen, andere nach ihrer Meinung zu fragen. Überraschend waren für mich die kulturellen Differenzen, die dabei zutage traten. Ich bin ein impulsiver, visionärer Mensch und lasse mich schnell von einer Idee begeistern. Es gab aber Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die brauchten mehr Fakten, weniger Emotion. Eine gute Feedbackkultur zu etablieren, ist sehr anstrengend. Man muss Beziehungen aufbauen und sich wirklich Zeit fürs Gespräch nehmen. Eine lohnende Investition. Für unseren Wandel war sie entscheidend.  

Krisen sind kreative Zerstörungen, so hat es der Urvater der Unternehmensforschung, Joseph Schumpeter, einmal beschrieben. Für mich sind Krisen vor allem Entwicklungstreiber. Damit Unternehmen diese allerdings erfolgreich für sich nutzen können, brauchen sie Resilienz. Also die Kraft und die Ressourcen, mit Widrigkeiten umzugehen. Bisher haben sie das durch solides Haushalten geschafft – und durch die Fähigkeit, sich auf Veränderungen einzustellen. Um aber für die Zukunft gerüstet zu sein, brauchen sie mehr: Unternehmen müssen mit Paradoxien umgehen können. Unsere Wirtschaft ist globalisiert und vernetzt. Niemand hat mehr den vollen Durchblick. Wer Entscheidungen treffen will, bekommt es mit Zielkonflikten zu tun. Die eine richtige Lösung gibt es nicht mehr. Sich dabei allein auf Daten zu verlassen, hilft nur begrenzt. Welches Datensystem hätte Corona vorhergesagt? Kein einziges! Es ist für Unternehmen existenziell, unterschiedliche Themen zusammenzubringen und diese interdisziplinär zu bearbeiten. Sie brauchen Fantasie, um Krisen zu meistern. Und die Köpfe aller. Eine gemeinsam bewältigte Krise bringt Menschen stärker zusammen. 

Wir gestehen der Technologie unbewusst Autorität zu, in der Hoffnung, die Welt wird eine bessere. So werden wir zunehmend zu Reaktionswesen, zu dopamingesteuerten Junkies, die von Algorithmen durchs Leben gezerrt werden. Wir müssen da gegensteuern. Wie das gelingen kann? Indem wir unseren Verstand gebrauchen und uns von Selbstverständlichkeiten lösen. Die Welt besteht nicht aus Nullen und Einsen, einem Entweder-oder. Wir leben in einer fluiden Gesellschaft, in der Stabilität und Chaos gleichzeitig herrschen. Es ist essenziell, dass wir die Widersprüche, aber auch die Weltzusammenhänge verstehen lernen. Wissen reicht dafür nicht aus. Wissen ist nicht gleichbedeutend mit Verstehen. Im 19. Jahrhundert besuchten die preußischen Verwaltungsangestellten Vorlesungen in griechischer Mythologie. Sie schulten ihr Denken, obwohl sie den Stoff für ihren Job gar nicht benötigten. Genau das ist es, was wir heute brauchen: Richtet Denkstunden in Unternehmen ein! Seid offen für Neues: Starrt regelmäßig auf ein weißes Blatt, bis euch das Blut aus den Augen tropft! Lernt wieder zu lernen! Geht in die Tiefe! 

Ein Seestern kann einen Arm verlieren und doch weiterleben. Unternehmen sollten wie Seesterne sein und dezentral auf die Kraft von Netzwerken setzen: auf Zusammenarbeit, Vernetzung und die Experimentierfreude ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das bedeutet, dass sich Machtstrukturen grundlegend verändern. Führungskräfte tun gut daran, sich von der Illusion der Kontrolle zu verabschieden. Sie werden eine dienende Funktion haben, im Sinne eines Servant Leadership. Ihre wesentliche Aufgabe besteht darin, ideale Rahmenbedingungen für ihr Team zu schaffen – und jeder und jedem Einzelnen zuzutrauen, ihre oder seine Arbeit selbstverantwortlich zu erledigen, unabhängig von Arbeitszeit und -ort. Umgekehrt müssen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von der Illusion verabschieden, Aufgaben einfach nur abzuarbeiten. Die Geschwindigkeit, in der sich Anforderungen verändern und wachsen, ist immens. In einer vernetzten Welt liegt es an jedem und jeder Einzelnen, sich selbst zu steuern und sich fehlendes Know-how selbst anzueignen. So wie aus dem verlorenen Arm des Seesterns ein vollständig neues Lebewesen entstehen kann, kann ein Team selbstverantwortlich eine neue Geschäftsidee entwickeln – und damit die Zukunft des Unternehmens sichern. 

Es gibt diesen Spruch: Du gibst mir einen Dollar, ich gebe dir einen Dollar und jede von uns hat je einen Dollar. Wenn ich dir aber eine Idee gebe und du gibst mir eine, dann hat jede von uns zwei Ideen. Das ist das Prinzip von „Working Out Loud“, einer Methode, in deren Rahmen Menschen lernen, offen und für alle sichtbar ihr Wissen zu teilen. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Denn viele wissen gar nicht, was sie alles wissen. In dem Moment, in dem wir den Schritt raus ins Netzwerk wagen, unser Know-how virtuell zur Verfügung stellen und uns austauschen, entsteht eine richtige Wissenslawine – und damit die Chance, dass eine Idee größer, höher, weiter, schneller wird, weil ich sie mit unterschiedlichen Menschen diskutiere. Wir müssen uns keine fiktiven Zielgruppen mehr ausdenken – die Zielgruppen sind in unseren eigenen Reihen! Beim Netzwerken geschieht aber auch etwas zutiefst Menschliches: Wir erfahren Anerkennung, Respekt und Befriedigung, weil wir anderen helfen, ein Problem zu lösen. Wenn wir das einmal erlebt haben, hören wir nicht mehr auf, unser Know-how zu teilen! Wir brauchen diese Impulse von außen. Nicht nur um uns persönlich weiterzuentwickeln, sondern auch um neue Produkte und Dienstleistungen zu erfinden.